Продвижение сайтов
+7 (495) 225-54-72
8 (800) 333-54-72
Блог , который улыбается круглый год


Продвижение сайтов от профессионалов, а это — наш блог.

Стратегия гибкой бережливости: как владельцу бизнеса устоять в условиях кризиса

Надежда Светлова

Надежда Светлова, 29 сентября 2016 , 34314

optimism_29-09-2016_v1

Что такое гибкая бережливость? Как она помогает поддержать ценность продукта и сохранить стабильность бизнеса в нестабильных рыночных условиях? Как построить кривую потребительской ценности и зачем она нужна? Этими вопросами задался инженер аэрокосмической отрасли Стивен Руффа (Stephen Ruffа), автор книги «Бережливость в меняющихся условиях».

Гибкая бережливость: что это такое и чем она полезна для владельца бизнеса?

Что же такое бережливость вообще? Это система действий, приводящих к умеренному расходу каких-либо ресурсов.

Концепция гибкой бережливости Руффа — это повышение заинтересованности и вовлечение в процесс всех сотрудников компании, от руководителя до уборщицы. Гибкая бережливость нужна, прежде всего, чтобы обеспечить стабильную ценность продукта для конечного потребителя и минимизировать риск сбоев в бизнес-процессе.

Стратегия гибкой бережливости пригодится в тех случаях, когда нужно быстро «приспособить» компанию к неблагоприятным условиям кризиса или неожиданным изменениям рынка.

«Кривая потребительской ценности»: как предугадать форс-мажор

Один из ключевых инструментов этой стратегии — «кривая потребительской ценности». С её помощью мы можем оценить динамику деятельности компании и сравнить её с конкурентами. По этой кривой можно проследить изменение потребительской ценности продукта (когда, например, вы запускаете новую партию, модель, конструкцию, комплектацию и т. д.)

Стратегия гибкой бережливости помогает обнаружить и устранить систематические сбои в цепочке бизнес-процессов, через которые «утекает» прибыль. Она минимизирует бессмысленную трату бюджетов и времени компании, увеличивает производительность труда и помогает во всеоружии встретить любые кризисы.

Почему стабильность в бизнесе — это не всегда хорошо?

Вот пример. Генри Форд около 20 лет (с 1908 года) совершенствовал «Модель Т» («Жестяную Лиззи»), повышая эффективность производства и снижая себестоимость. Все детали проходили строгую проверку и соответствовали жёстким допускам. Однако через некоторое время компания Ford оказалась на грани банкротства, когда General Motors, запустив новую стратегию поведения с покупателями, стала активнее реагировать на их запросы. Но и General Motors уступила концерну Toyota, который оказался впереди по уровню лояльности покупателей. Все они использовали стратегию Эдвардса Деминга (британского учёного и консультанта по менеджменту), согласно которой необходимо устранять всё, что не увеличивает потребительскую ценность продукта. Компания Toyota обошла конкурентов за счёт медленного, но постоянного подъёма.

«Если компания успешно работает в условиях стабильного спроса и благоприятной конъюнктуры, это ещё не говорит об её истинном процветании. Но те фирмы, которые используют принципы гибкой бережливости, продолжают преуспевать… даже когда непредсказуемость внешних факторов становится нормой» (Стивен Руффа)

Те же утверждения справедливы и в области интернет-маркетинга. Первый шаг к применению стратегии гибкой бережливости — оптимизация работы сайта. Правильная оптимизация даст возможность не только внедрять новые стратегии, но и привлекать новых клиентов, повышая конкурентоспобность.

Принцип гибкой бережливости можно применять в разных отраслях. Его использует и Toyota, и авиакомпания SouthWest Airlines, и гигант-ритейлер Wal-Mart

Вот эти принципы:

1. Воспринимайте хаос как норму. Не позволяйте кризису и форс-мажорам пошатнуть репутацию компании. Следует помнить: если что-то происходит редко, не значит, что такого больше не произойдёт.
2. Постоянно развивайтесь. Руководителю важно всегда быть готовым к любым изменениям и стремиться к прогрессу.
3. Обеспечивайте компании динамическую устойчивость. Так вы обеспечите стабильность на неустойчивом рынке.
4. Старайтесь не применять временные меры. Они могут породить новые проблемы.
5. Не бойтесь рисковать. Не всякий риск — зло. Иногда, чтобы победить, нужно рисковать, но обдуманно. В остальных случаях нужно всегда иметь в запасе механизмы быстрой нейтрализации рисков.

«Чтобы стратегия гибкой бережливости принесла свои плоды, нужно постоянно контролировать слабые звенья системы, которые могут сыграть роковую роль при резкой смене рыночных условий» (Стивен Руффа)

Как корпорации завоёвывают доверие клиентов, следуя правилам гибкой бережливости?

Toyota старается свести к минимуму отклонения от стандартов и установить доверительные партнёрские отношения с поставщиками. Компания оптимизирует все процессы, объединяя их по группам товаров. Конечный результат будет предсказуем, если использовать для производства сходных товаров одни и те же материалы, станки, оборудование, профессиональные навыки, объединяя производственные циклы и материальные потоки.

По аналогии с супермаркетом, где мерчандайзеры следят за тем, какие группы товаров пользуются наибольшим спросом у потребителей, Toyota уделяет внимание потребностям линейных подразделений и стремится обеспечить их нужными ресурсами для соблюдения стандартов качества. Компания старается заранее устранить возможные отклонения от норм. В итоге исключается образование излишка на складах и обеспечивается максимальная потребительская ценность продукции.

Прежде чем начать следовать принципам гибкой бережливости, разработайте план:

● определите направления преобразований в компании;
● изучите потребности компании;
● сформулируйте задачи и способы их решения при помощи «кривой ценности»;
● расскажите всем сотрудникам, руководителям и акционерам о принципах и преимуществах этой стратегии;
● перестройте рабочие процессы так, чтобы они оптимально соответствовали группам сходной продукции.

Какие шаги следует предпринять, если вы решили руководствоваться правилам гибкой бережливости?

● Количественная оценка целей. Формулируйте задачи так, чтобы легко выразить результат конкретными цифрами.
● Создание информационного ресурса. Важно собрать и систематизировать все данные о каждом процессе.
● Определение «нулевой точки» стабильности. Установите исходный уровень, с которого можно начать восстановление после кризиса.
● Формирование групп схожей продукции. Объедините товары в группы, подчинённые задачам производства.
● Структурирование ценностей с точки зрения потребителей. Товары, за которые потребитель готов платить, создают ценность; товары, за которые потребитель платить не готов, ведут к потерям.
● Выявление уязвимых мест. Задача руководителя — выявить «слабые звенья» в системе, которые приводят к потерям, и постараться их устранить.
● Оценка результатов. Контролируйте ход процессов, сопоставляя достигнутые результаты с поставленными задачами.

Почему для компании важны количественный анализ, измерение эффективности процессов и информационное сопровождение процесса поставок?

Для любой компании важен качественный анализ, для которого нужно правильно отбирать данные. Неверные данные могут привести к плачевным последствиям. Пример. В истории компании Ford был провал, стоивший не столько денег, сколько репутации. Компания решила выпустить модель Edsel, изучив рынок по устаревшим данным. В итоге тот сегмент, на который была рассчитана эта модель, уже исчез.

Важно измерять эффективность процессов, их результаты и сводить к минимуму дефекты продукции. Это можно делать с помощью современных методик, например, методики «Шесть сигм» (англ. six sigma) — концепции управления производством, которая была запущена корпорацией Motorola в 1986 году. Согласно этой концепции, анализировать нужно только те участки, которые на самом деле влияют на создание ценности. А затем объединять их.

Пример. Генри Форд создал автомобильный концерн, чтобы на месте обеспечивать деталями сборочные конвейеры. Из сырья производились детали, а из деталей затем собирались готовые автомобили. Во времена Форда предприятия накапливали материалы «про запас», поскольку на заказ у поставщиков уходило много времени. В компании часто не знали, сколько точно материала в данный момент находится на складе. Нередко число производимых деталей превышало потребности, и образовывался излишек. Компании Toyota и Wal-Mart опередили Ford потому, что организовали информационное сопровождение процесса поставок. Оно давало возможность уменьшить количество запасов и получать детали по мере их необходимости.

Отклонения в процессе производства: что делать?

Любое несоблюдение стандартов производства, сроков поставки сырья, плановых объёмов и технических параметров ведёт к тому, что потребители перестают доверять компании. А компания теряет прибыль. Конечно, совсем исключить отклонения от норм невозможно. Однако всегда нужно помнить: если такие отклонения станут регулярными, то потребители уйдут к конкурентам.

Опираясь на опыт других крупных компаний, учитывайте выводы, которые сделал Стивен Руффа:

● Не стоит пытаться приспособить имеющуюся систему внедрением временных мер. Они не заменят гибкую бережливость.
● Главное — обеспечить устойчивые показатели ценности.
● Динамичный поток создания ценности не нужно путать с высокой скоростью выполнения производственных операций.
● Внедрять стратегию гибкой бережливости следует по всем правилам, чтобы она дала положительные результаты в долгосрочной перспективе.
● Старайтесь закрепить результаты, балансируя на вершине «кривой ценности» и приспосабливаясь к меняющейся обстановке.
● Придерживайтесь принципов гибкой бережливости, которые обеспечат стабильность в самых непредсказуемых условиях рынка.
● Помните, что основа успеха — постоянная кропотливая работа, решимость и бдительность.

P.S. Текст подготовлен по книге Стивена Руффа (Stephen Ruffа) «Бережливость в меняющихся условиях»

P.P.S. Ещё немного полезной информации по теме в нашем блоге:

Как получать доход в XXXL размере?
Почему нельзя просто взять и ничего не делать?
Откройте, это ваши клиенты!

Подпишитесь! Самое интересное из мира Digital.

34 314 просмотров